Der Chefknopf

Eine Geschichte über Führung, Selbsttäuschung und die gefährlichste Zahl im Unternehmen

Es ist 9:47 Uhr an einem Dienstag im November, als Michael R., CEO eines mittelständischen Pharmaunternehmens, seinen dritten Espresso des Tages trinkt und auf seinen 49-Zoll-Monitor starrt. Fünf Dashboards flackern gleichzeitig: Verkaufszahlen, Customer Satisfaction, Pipeline, Conversion Rates. Alles grün. Fast alles.

„Wir haben ein Problem“, sagt er zu seinem CFO, der gerade den Raum betritt. „Die Customer Retention ist um 0,3 Prozent gesunken.“

Der CFO nickt und schweigt. Er weiß etwas, was Michael nicht weiß: Drei Schlüsselkunden haben letzte Woche gekündigt. Nicht wegen der Produktqualität, sondern weil niemand ans Telefon ging. Das Sales-Team war zu beschäftigt mit der Dateneingabe für – genau – die Dashboards.

Aber das steht nicht im Dashboard.

Die Illusion der Kontrolle

Drei Monate später sitze ich mit Michael in einem Café in Berlin. Sein Unternehmen hat zwei seiner größten Kunden verloren, der Umsatz ist um 18 Prozent eingebrochen. Man sieht ihm an, wie sehr ihn das trifft. Er ringt sichtbar damit, zu verstehen, was passiert ist.

„Die Dashboards waren grün“, sagt er fast flehentlich, als würde er mir damit ein Alibi vorlegen – oder sich selbst.

Michael ist kein Einzelfall. Er steht stellvertretend für etwas, das sich leise durch viele Führungsetagen der westlichen Wirtschaft zieht: die Verwechslung von Information mit Verständnis, von Daten mit Weisheit, von einem grünen Dashboard mit der Realität – und damit auch die schmerzhafte Erfahrung, wie es sich anfühlt, wenn diese Illusion zusammenbricht.

Der Chef-Knopf: Eine wahre Geschichte

Ich erinnere mich an ein Projekt vor zwei Jahren. Ein Vorstandsvorsitzender eines europäischen Technologieunternehmens saß mir gegenüber, zwischen uns eine frisch aufgebrühte Espresso-Tasse und 127 PowerPoint-Folien zu seinem neuen CRM-System.

„Herr Schappeit“, sagte er nach 45 Minuten Präsentation über Dashboards, KPIs und Reporting-Strukturen, „was ich wirklich brauche, ist ein Chef-Knopf.“

Ich sah ihn an und schwieg.

„Ein großer, roter Knopf auf meinem Dashboard. Immer wenn ich ihn drücke, trifft er automatisch die richtige Entscheidung für mich.“

Er meinte das vollkommen ernst.

In diesem Moment verstand ich etwas Grundlegendes über die moderne Führungskrise: Den Chef-Knopf gibt es längst. Er trägt nur andere Namen – Dashboard, KPI-Reporting, Business-Intelligence-Suite. Oder wie auch immer wir die Illusion bezeichnen, dass Komplexität durch Datenvisualisierung verschwindet.

Der Vorstand brauchte keine besseren Informationen. Er wollte Verantwortung abgeben.

Er wollte, dass Technologie für ihn denkt, dass Zahlen für ihn entscheiden. Dass er morgens ins Büro kommt, den Chef-Knopf drückt – und die richtige Strategie erscheint. Grün. Eindeutig. Unmissverständlich.

Das ist nicht Führung. Das ist Führungsverweigerung.

Und hier wird es spannend: Der Mann war alles andere als unbeleckt. Doktortitel in Ingenieurwissenschaften, 25 Jahre Berufserfahrung, Jahresgehalt im siebenstelligen Bereich. Auf dem Papier also der Typ, dem man ohne zu zögern den Generalschlüssel zum Unternehmen geben würde.

Trotzdem tappte er in eine kognitive Falle, die der Psychologe David Dunning 1999 beschrieben hat – und die erklärt, warum gerade intelligente Menschen manchmal die dümmsten Entscheidungen treffen.

Was Harvard nicht auf Dashboards zeigt

Der Psychologe David Dunning würde sagen: Sowohl Michael als auch mein Vorstand mit dem Chef-Knopf leiden unter derselben kognitiven Verzerrung, die er 1999 gemeinsam mit Justin Kruger dokumentierte. Vereinfacht: Menschen mit begrenztem Wissen in einem Gebiet überschätzen systematisch ihre Kompetenz. Sie wissen nicht genug, um zu erkennen, was sie nicht wissen.

Im Management-Jargon klingt das harmloser: "Dashboard-orientierte Führung." In Wirklichkeit ist es gefährlicher als jede Bilanzfälschung. Denn beide – Michael und mein Chef-Knopf-CEO – glauben wirklich, was sie sehen.

Während Michael in Berlin seine Geschichte erzählt – unterbrochen von nervösen Blicken auf sein Smartphone, wo seine Dashboards als App laufen – denke ich an einen Satz aus dem Harvard Business Review, den ich vor Jahren gelesen habe: "Dashboards are poor at providing the nuance and context that effective data-driven decision making demands."

Nuance. Kontext. Zwei Wörter, die in Michaels Welt nicht vorkommen. Die auch in der Welt meines Chef-Knopf-Vorstands nicht vorkamen.

Ich frage Michael: "Wann hast du das letzte Mal mit einem Kunden gesprochen?"

Er überlegt lang. "Vor... vielleicht vier Monaten? Beim Golf. Aber wir haben Customer Satisfaction Scores. Die sind bei 87 Prozent."

"Und weißt du, was die anderen 13 Prozent denken?"

Schweigen.

Das ist das Paradoxon der modernen Führung: Je mehr Daten wir sammeln, desto weniger kapieren wir. Eine Studie aus 2024, veröffentlicht in *Information and Management*, untersuchte 524 Führungskräfte und ihre Dashboard-Nutzung. Das Ergebnis war ernüchternd: Dashboards beeinflussen Entscheidungen nicht direkt. Sie beeinflussen nur, wie komplex Führungskräfte ein Problem wahrnehmen.

Mit anderen Worten:

Dashboards machen die Welt nicht einfacher. Sie machen nur deinen Eindruck von der Welt einfacher – und manchmal nur dein Gewissen ruhiger.

Der Chef-Knopf wäre die logische Konsequenz dieser Entwicklung gewesen: die ultimative Vereinfachung. Die endgültige Abdankung des Denkens. Der Moment, in dem Führung nicht mehr stattfindet – sie wird nur noch geklickt.

Der Mann, der Zitronen auf sein Gesicht rieb

Die Geschichte des Dunning-Kruger-Effekts beginnt mit einem Bankräuber. McArthur Wheeler rieb sich 1995 Zitronensaft ins Gesicht, weil er glaubte, das würde ihn für Überwachungskameras unsichtbar machen. Er wurde nach 90 Minuten gefasst.

Die Polizisten zeigten ihm die Videoaufnahmen. Wheeler war fassungslos: „Aber ich hatte doch den Saft drauf!“

Er war so überzeugt von seiner absurden Theorie, dass er die Realität nicht akzeptieren konnte. Die Psychologen Dunning und Kruger lasen die Geschichte in der Zeitung und stellten sich eine einfache, aber bis heute hochrelevante Frage: Wie viele Menschen sind überzeugt von Dingen, die objektiv falsch sind?

Ihre Studien zeigten: sehr viele.

Kritisch wird es vor allem dann, wenn diese Menschen Verantwortung und Einfluss haben. Zum Beispiel einen CEO-Titel und fünf Dashboards. Oder die Überzeugung, dass ein einziger „Chef-Knopf“ eine sinnvolle Antwort auf komplexe Geschäftsprobleme sein kann.

Die Parallele ist erstaunlich klar: Wheeler glaubte an unsichtbaren Zitronensaft. Mein Vorstand glaubte an den Chef-Knopf. Michael glaubt an seine grünen Dashboards. Die Mechanik dahinter ist immer dieselbe: eine vermeintlich einfache Lösung für ein tatsächlich komplexes Problem. Eine Sicherheit ohne tragfähige Grundlage. Eine Überzeugung, die umso fester wird, je weniger man das System dahinter wirklich versteht.

Die JCPenney‑Lektionen: Wenn Design Realität überschreibt

Ron Johnson galt 2012 als Superstar des US‑Retails. Er kam aus der heiligen, glattpolierten Welt von Apple – der Welt, in der ein einziger Button ein ganzes Nutzererlebnis steuert, in der Komplexität hinter Glas verschwindet. Bei Apple hatte Johnson die Genius Bar mitentwickelt, jene Bühne, auf der sich technische Komplexität wie Magie anfühlen soll.

Dann wechselte er zu JCPenney. Seine Dashboards waren eindeutig: 70 Prozent des Umsatzes kamen aus reduzierten Produkten. In einer Apple‑Logik war die Schlussfolgerung klar: Weg mit dem Preischaos, weg mit den Rabatten. Eine saubere Preispolitik. Everyday low prices. Klar. Elegant. Konsistent.

18 Monate später stand JCPenney am Rand des Bankrotts.

Was war passiert? Johnson hatte versucht, ein Apple‑Interface über ein nicht‑Apple‑System zu legen. Er sah Datenpunkte, aber nicht das Muster dahinter. JCPenney‑Kunden kamen nicht wegen minimalistischer Preisklarheit. Sie kamen wegen des kontrollierten Chaos: der Coupons, der Sticker, der roten Schilder. Für das Gefühl, inmitten eines Preis‑Dschungels einen persönlichen Sieg zu erringen.

Diese Dynamik passt nicht in eine Keynote‑Folie. Sie taucht nicht in einem aufgeräumten UI auf. Und sie lässt sich nicht mit einem simplen Preis‑Design „wegoptimieren“.

Genau hier stößt die Idee der radikalen Vereinfachung an ihre Grenzen. Minimalistisches Design ist brillant, wenn es eine klar definierte Nutzerrealität kapselt – wie beim Smartphone‑Interface. Es wird gefährlich, wenn dieselbe Ästhetik auf komplexe, soziale Systeme übertragen wird: auf Einkaufsrituale, Vertriebsprozesse, Geschäftsmodelle.

Jeff Bezos zog daraus seine Konsequenz. Er verbot Folienästhetik in Meetings und ersetzte sie durch sechsseitige Memos: Narrative statt Keynote, Argumente statt Bullet Points, Kontext statt Foliendesign.

„The narrative structure forces better thought“, sagte er später. Man kann sich hinter perfekt designten Folien verstecken – genauso wie hinter glänzenden Dashboards oder der Fantasie eines Chef‑Knopfs.

Viele Führungskräfte tun genau das: Sie importieren eine Apple‑Logik in Welten, in denen nicht Design, sondern Verständnis das knappste Gut ist.

Die 28-Prozent-Lüge

Hier ist eine Zahl, die in keinem Dashboard steht: Nur 28 Prozent der Menschen, für die ein Dashboard entwickelt wurde, nutzen es wirklich regelmäßig.

28 Prozent.

Diese Zahl stammt aus einer Metastudie zu Healthcare-Dashboards von 2025 – aber sie lässt sich auf praktisch jede Branche übertragen. Eine Deloitte-Umfrage zeigt: 67 Prozent der Führungskräfte sind mit ihren Business-Intelligence-Tools unzufrieden.

Warum bauen wir sie dann überhaupt?

Ich stelle diese Frage einem CIO eines DAX-Konzerns. Er lehnt sich zurück und lächelt müde: „Weil es immer noch einfacher ist, ein Dashboard zu bauen, als den Vorstand davon zu überzeugen, dass sie mit ihren Leuten reden sollten.“

Pause.

„Dashboards sind Theater. Wir zeigen, dass wir datengetrieben sind. Ob wir es wirklich sind? Das ist eine andere Frage.“

Ich denke an meinen Chef-Knopf-Vorstand. Auch das war eine Art Theater: der Versuch, Führungskompetenz durch Technologie zu ersetzen. Die Hoffnung, dass ein rotes und ein grünes Licht ausreichen, um ein 500-Millionen-Euro-Unternehmen zu steuern.

Sie können es sich denken: Das System wurde gebaut. Es kostete 2,3 Millionen Euro. Es wurde drei Monate lang genutzt. Dann kam ein neuer CFO – und stellte die erste Frage, die vorher niemand gestellt hatte: „Warum verlassen so viele gute Leute unser Unternehmen?“

Die Antwort stand nicht im Dashboard. Sie steckte auch nicht hinter dem Chef-Knopf. Sie lag in vertraulichen Gesprächen mit frustrierten Führungskräften, die das Gefühl hatten, nur noch Datenlieferanten zu sein – statt gestaltende Entscheider.

Warren Buffett liest. Du starrst.

Warren Buffett verbringt 80 Prozent seines Arbeitstages mit Lesen. Nicht Dashboard-Berichte. Jahresberichte. Industrie-Analysen. Zeitungen. Bücher. Jeff Bezos hat eine Regel: Entscheidungen treffen bei 70 Prozent Information. Nicht mehr. Nicht weniger. Bei 90 Prozent bist du zu langsam, bei 50 Prozent zu riskant. Jason Fried von Basecamp hat eine einzige Frage für Entscheidungen: "Is it a hell yes?" Wenn nein: Nein. Keiner von ihnen starrt auf Dashboards. Keiner von ihnen hätte einen Chef-Knopf gewollt.

Als ich Michael diese Beispiele erzähle, wird er defensiv. "Die haben andere Unternehmen. Andere Branchen. Bei uns ist das komplexer." Genau das ist der Dunning-Kruger-Effekt in Aktion: Die Gewissheit, dass die eigene Situation speziell, einzigartig und zu komplex für simple Lösungen ist. 

Aber hier ist die Wahrheit: Wenn dein Business so komplex ist, dass du fünf Dashboards brauchst, um es zu verstehen – oder einen Chef-Knopf, um Entscheidungen zu treffen – dann verstehst du es nicht.

Die Farben lügen

Eine Eye-Tracking-Studie der Texas A&M University von 2023 zeigt: Dashboards mit vielen Farben führen nicht zu besseren Entscheidungen, sondern zu langsameren Entscheidungen.

Die Probanden zeigten zwei Arten von kognitiven Prozessen: System 1 (schnell, intuitiv) und System 2 (langsam, analytisch). Bei bunten Dashboards feuerten beide Systeme gleichzeitig. Das Gehirn versuchte, den Farben Bedeutung zuzuordnen und die eigentliche Aufgabe zu lösen.

Ergebnis: Kognitive Überlastung, längere Entscheidungszeiten, mehr Fehler. Die Dashboards sahen professionell aus. Die Entscheidungen waren es nicht. Und der Chef-Knopf? Der wäre vermutlich rot oder grün gewesen. Groß. Auffällig. Beruhigend simpel.

Und genau das ist das Problem.

Die Frage, die niemand stellt

Ich treffe Michael ein letztes Mal, sechs Monate nach unserem ersten Gespräch. Sein Unternehmen hat sich erholt. Nicht spektakulär, aber stabil. 

Ich frage: "Was hast du geändert?" 

Er zögert. "Ich habe... aufgehört, auf die Dashboards zu schauen." 

"Komplett?"

"Nein. Einmal die Woche. Freitagnachmittag. 15 Minuten. Aber den Rest der Woche spreche ich mit Menschen: Kunden, Mitarbeitern. Ich gehe in die Produktion. Ich höre zu."

"Und?"

"Ich verstehe mein Geschäft besser als je zuvor. Und weißt du was das Verrückte ist?" Er lacht. "Die Dashboards sind grüner als früher. Aber das ist nicht der Punkt. Der Punkt ist: Ich weiß jetzt warum sie grün sind."

Das ist der Moment, in dem ich verstehe: Das Problem war nie das Dashboard. Das Problem war die Illusion, dass das Dashboard ausreicht.

Der Chef-Knopf wäre die ehrlichste Version dieser Illusion gewesen: Das offene Eingeständnis, dass man Verantwortung abgeben will, nicht entscheiden will und hofft, Technologie könnte Führung ersetzen.

Sie kann es nicht.

Die gefährlichste Zahl

Es gibt eine Zahl, die in keinem Dashboard auftaucht, aber über Erfolg oder Misserfolg entscheidet: die Zahl der unbeantworteten Fragen.

Wie fühlen sich deine Kunden wirklich?
Warum verlässt dein bester Entwickler das Unternehmen?
Welches Problem löst dein Konkurrent, das du nicht mal siehst?
Was passiert zwischen den Zahlen?
Und: Welche Frage würdest du stellen, wenn es keinen Chef-Knopf gäbe?

Dashboards geben Antworten. Die falschen Fragen stellen sie nie. Albert Einstein – der übrigens weder Dashboard noch Chef-Knopf hatte – sagte einmal passend:

"Wenn ich eine Stunde hätte, um ein Problem zu lösen, würde ich 55 Minuten damit verbringen, die richtige Frage zu finden."

Die meisten Manager verbringen 55 Minuten damit, Dashboards zu aktualisieren oder davon zu träumen, dass ein roter Knopf ihre Probleme löst.

Epilog: Die Intelligenz zu zweifeln

Drei Tage nach unserem letzten Gespräch schickt mir Michael eine E-Mail. Betreff: "Die Frage." Im Text steht nur ein Satz: "Wenn ich nicht weiß, was ich nicht weiß – woher weiß ich dann, ob mein Dashboard es mir zeigt?" Ich antworte nicht sofort. Manchmal sind die besten Fragen die, die keine Antwort brauchen, sondern nur das Bewusstsein, dass man sie stellt. Einstein hatte noch einen zweiten Satz, den kaum jemand kennt:

"Intelligenz ist die Fähigkeit, sich zu ändern."

Michael hat sich geändert. Er zweifelt jetzt. Das ist nicht Schwäche. Das ist der Anfang von Weisheit. Meinen Chef-Knopf-Vorstand habe ich nie wiedergesehen. Ich hörte später, dass er zu einem Konkurrenten wechselte. Das neue Unternehmen setzt auf KI-gestützte Entscheidungssysteme. Der Chef-Knopf, nur modern.

Manche Menschen lernen nie. Aber vielleicht ist das nicht das Problem.

Vielleicht ist das Problem, dass wir eine Generation von Führungskräften herangezogen haben, die glauben, Management sei Messbarkeit, Führung bedeute Dashboards und Komplexität verschwinde durch Vereinfachung. Sie verschwindet nicht. Sie versteckt sich nur. Bis sie explodiert. Die Dashboards in Michaels Büro sind immer noch da. Aber jetzt schaut er durch sie hindurch, nicht auf sie.

Das ist der Unterschied zwischen Daten und Verständnis.

• Zwischen einem Manager und einem Leader.
• Zwischen einem grünen Dashboard und echter Kontrolle.
• Zwischen einem roten Chef-Knopf und der Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen.

Quellen:

• Harvard Business Review on Dashboard Limitations | Dunning & Kruger (1999), Journal of Personality and Social Psychology
• Information & Management (2024), Organizational Decision Making Study
• ACM Communications (2023), Eye-Tracking Study on Dashboard Colors
• PMC (2025), Healthcare Dashboard Utilization
• Deloitte, Executive Survey on BI Tools

Eine Version dieser Geschichte erschien zuerst auf DDD. Namen wurden geändert, Dashboards waren echt. Der Chef-Knopf auch.