Der Champion, der seinen eigenen Stil vergaß

Data Divers Dialogs · Kritik · ca. 8 Min. Lesezeit

HubSpot hat einer Branche beigebracht, dass man Kunden nicht jagen muss, um sie zu gewinnen. Ausgerechnet jetzt, mitten in der schwersten Phase seit dem Börsengang, kürzt die Firma ihren Partnern die Provisionen und bittet sie zur Kasse. Ein Blick von jemandem, der einer dieser Partner ist — und den weniger die Wut interessiert als das, was das Timing verrät.

Am 5. August 2026 meldete HubSpot ein Quartal, das nach den Regeln des Marktes ein gutes Quartal war. Umsatz 911,7 Millionen Dollar, ein Plus von fast 20 Prozent, über der Erwartung. Gewinn je Aktie 3,26 Dollar, ebenfalls über der Erwartung. Ein doppelter Beat.

Am nächsten Tag fiel die Aktie um bis zu 23 Prozent, auf rund 197 Dollar — der größte Tagesverlust in den zwölf Jahren, die das Unternehmen an der Börse ist.

Der Markt hatte auf eine einzige Zeile geschaut. HubSpot hatte 7.000 neue Kunden gewonnen, wo 9.000 bis 10.000 erwartet worden waren. Für das nächste Quartal stellte die Firma nur noch 14 Prozent Wachstum in Aussicht.

CEO Yamini Rangan sagte es im Earnings-Call ohne Beschönigung: Der April sei langsam angelaufen, und das erwartete Quartal habe sich nicht eingestellt.

Ein Unternehmen, das mehr verdient als je zuvor, wird abgestraft, weil die neuen Kunden ausbleiben. Man muss diesen Satz einen Moment stehen lassen, denn er erklärt alles, was folgt.

Ich fange trotzdem fair an, sonst wird die Kritik billig. Denn was HubSpot einmal war, war außergewöhnlich.

Der Stil, der niemanden schlug

Der Stil hieß Inbound, und die Idee war beinahe unverschämt einfach: Hör auf, Menschen zu jagen. Schreib etwas, das so gut ist, dass sie von selbst kommen. Kein Kaltakquise-Geprügel, kein Unterbrechungsmarketing. Nützlich sein und warten können.

2006 war das eine Häresie. Es funktionierte. HubSpot baute daraus ein Ökosystem: eine Akademie, die kostenlos ausbildete, ein CRM, das dauerhaft gratis blieb, und ein Partnerprogramm, das Agenturen zwanzig Prozent zahlte. Auf Lebenszeit des Kunden.

Das war kein Rabattprogramm. Das war eine Einladung, gemeinsam alt zu werden. Tausende von uns haben darauf ihre Geschäftsmodelle gebaut — Beratungen, Agenturen, Einzelkämpfer wie ich. Wir haben nicht nur Software verkauft, sondern eine Haltung.

Und nichts davon ist rückwirkend falsch geworden. Das kostenlose CRM steht noch. Auf G2 liegt Marketing Hub bei 4,4 von 5, über 13.000 Bewertungen; bei Capterra 4,5. Das ist kein Produkt, das Menschen hassen. Es ist eines, das sie mögen und dessen Rechnung sie fürchten.

Genau da liegt das Problem. Ein schlechtes Produkt zu kritisieren ist langweilig. Einem guten dabei zuzusehen, wie es seine eigene Idee vergisst, ist es nicht.

Als der Boden verschwand

Warum ändert ein Marktführer seinen Stil? Selten aus Übermut. Meistens aus Angst.

Im November 2024 hatte HubSpot rund 13,5 Millionen organische Website-Besucher im Monat. Im Dezember waren es 8,6 Millionen. Über das erste Halbjahr 2025 addieren unabhängige Analysen den Einbruch auf 70 bis 80 Prozent. Google beantwortet Fragen jetzt selbst — AI Overviews, Zero-Click-Search —, und niemand klickt mehr durch.

Der Erfinder des Inbound-Marketings wird nicht mehr gefunden.

Das Management hat das nüchtern eingeräumt, wie man eine Diagnose vorliest: Die KI liefere die Antworten, weniger Menschen klickten noch auf Websites. Die firmeneigenen Zahlen dahinter sind härter. 2022 kamen 61 Prozent der Leads aus Bildungsinhalten. 2025 noch 28.

Das ist kein Marketingproblem. Das ist ein Motorschaden bei voller Fahrt.

Die Börse hatte das schon vor dem August verstanden. Der Allzeit-Schlusskurs vom November 2021 lag bei 852 Dollar; im Frühjahr 2026 pendelte die Aktie um 215. Schon am 8. Mai 2026 war sie an einem Tag um rund 19 Prozent gefallen, nachdem HubSpot die Umstellung auf Outcome-based Pricing angekündigt und eingeräumt hatte, dass viele Vertriebsleute im April in KI-Schulungen steckten statt zu verkaufen. Der August war die zweite Ohrfeige desselben Jahres.

Und im Sommer 2024 hatte Google das Unternehmen bereits angesehen, über eine Übernahme verhandelt — und war gegangen, bevor es die Due Diligence auch nur erreichte.

Quellen: HubSpot Q2-2026-Earnings (05.08.2026) und Earnings-Call; Seeking Alpha, Benzinga, Investing.com; Macrotrends; Bloomberg (Übernahmegespräche, Juli 2024 ohne Due Diligence beendet).

Es trifft nicht nur HubSpot

Ein Satz zur Fairness, sonst wird der Text unehrlich. Was HubSpot 2026 erlebt, erlebt die halbe Branche. Der Markt hat der Sache einen halb spöttischen Namen gegeben — SaaSpocalypse — und die Angst dahinter ist radikal: Wenn KI-Agenten die Arbeit erledigen, für die man bisher Menschen an Lizenzen setzte, warum dann noch pro Sitz bezahlen? Bis zum Frühjahr 2026 hatte diese eine Frage rund zwei Billionen Dollar an Software-Börsenwert vernichtet. Salesforce, ServiceNow, Atlassian, Figma — alle im Minus, manche so tief wie HubSpot.

Kein Preismodell der Welt hätte diese Angst verhindert. Sie richtet sich nicht gegen ein Unternehmen, sondern gegen eine Idee: dass man Software pro Kopf verkauft.

Aber genau hier lohnt die Unterscheidung, um die es in diesem Text geht. Der Kurssturz ist HubSpot widerfahren — wie allen anderen auch. Er ist Wetter. Was HubSpot mit seinen Partnern macht, ist kein Wetter. Es ist eine Entscheidung. Und Entscheidungen kann man kritisieren.

Was auf der Rechnung steht

Fangen wir mit der Frage an, die jeder stellt: Was kostet es, eine Marketing-E-Mail zu verschicken?

Kostenlos, sagt HubSpot — 2.000 Sends im Monat, mit HubSpot-Branding in jeder Mail. Starter, 20 Dollar pro Sitz, nimmt das Branding heraus und erlaubt zehn automatisierte Aktionen. Keinen Workflow-Builder. Wer echte Automation will, Verzweigungen, A/B-Tests, Segmentierung, landet bei Professional: 800 Dollar im Monat, plus 3.000 Dollar verpflichtendes Onboarding.

Von 20 auf 800. Für eine Funktion, die es seit fünfzehn Jahren gibt.

Über drei Jahre summiert sich das je nach Konfiguration so:

Eigene Modellrechnung auf Basis der öffentlichen Listenpreise (Stand Juli 2026), jährliche Zahlweise, ohne Rabatte. HubSpot erhebt keine branchenspezifischen Preise; die Unterschiede entstehen allein durch branchentypische Konfigurationen. Annahmen: Marketing Hub als Anker, Sales Pro 100 $ / Ent 150 $ pro Sitz, Service Pro 90 $ / Ent 150 $, zusätzliche Marketing-Sitze 45 $, Kontakt-Overage Pro 250 $/5.000 bzw. Ent 100 $/10.000. Schätzwerte, keine Angebote.

Und jetzt die Zahl, die mich beim Rechnen überrascht hat.

Die halbe Branche streitet über die AI-Credits. Über Breeze, über die Zumutung, „Intelligence" zu verkaufen, die anderswo einen Prompt entfernt ist. Ich habe selbst laut darüber nachgedacht.

In allen sieben Konfigurationen liegen die Credits unter drei Prozent der Monatsrechnung. Die Sitze zwischen 19 und 53.

Wir prügeln auf den Posten ein, der am wenigsten kostet. Das ist keine Nachlässigkeit, das ist Bequemlichkeit — auf beiden Seiten. Solange wir uns über Credits empören, redet niemand über den 5. März 2024. An diesem Tag verschwand aus dem Marketing Hub die unbegrenzte Nutzerzahl; wer vorher zehn Leute in ein Konto ließ, zahlte fortan pro Sitz. Kein Blogpost feierte das, keine Keynote. Es stand in einem Changelog. Das war der eigentliche Schlag. Die Credit-Debatte ist die Beinarbeit, die ihn verdeckt.

Was an den Credits trotzdem stört, ist nicht der Preis, sondern die Mechanik. Sie verfallen monatlich, kein Übertrag. Wer sein Kontingent überschreitet, wird automatisch in die nächsthöhere Stufe gehoben — für den Rest der Laufzeit. Herunter geht es erst bei der Verlängerung. Eine Ratsche, die nur in eine Richtung klickt.

Wer festhält, hat aufgehört zu tanzen

HubSpots Vertragsbedingungen stehen öffentlich in der eigenen Knowledge Base; ich zitiere nicht aus Foren. Verträge verlängern sich automatisch, sofern man nicht vorher widerspricht. Kündigungen während der Laufzeit sind nicht gestattet. Rückerstattungen für bezahlte Zeiträume gibt es nicht. Downgrades während der Laufzeit ebenso wenig.

Wer im achten von zwölf Monaten merkt, dass er sich verkauft hat, zahlt bis zum Ende. Zusammen mit dem Onboarding — 3.000 Dollar bei Marketing Pro, 7.000 bei Enterprise, je 3.500 bei Sales und Service Enterprise, alles im ersten Jahr fällig — ergibt das eine nicht rückholbare Erstjahres-Verpflichtung zwischen rund 32.000 und 136.000 Dollar.

Für mich als Berater in regulierten Branchen ist das kein Preisthema, sondern ein Architekturthema. Wer GxP-Umgebungen baut, klärt Exit-Kosten, Datenportabilität und die Auditierbarkeit einer verbrauchsbasierten Abrechnung, bevor irgendetwas unterschrieben wird. Eine Credit-Ratsche, die sich selbst hochstuft und deren Verbrauch der Kunde nicht deckeln kann, ist in einem validierten Kontext kein Preisdetail. Sie ist ein Risiko im Lastenheft.

Was mit den Partnern geschieht

Hier höre ich auf, so zu tun, als wäre ich neutral — nicht, weil ich es persönlich nehme, sondern weil ich hier am genauesten hinsehen kann. Ich bin einer der Partner.

Und aus dieser Position fällt vor allem eines auf: das Timing.

Alles Bisherige — der Kurssturz, die Preise, die Credits — ist Kontext. Es erklärt, warum HubSpot unter Druck steht. Aber unter Druck zu stehen ist keine Schuld; es ist eine Lage. Interessant wird, was ein Unternehmen in dieser Lage tut. Und HubSpot tut ausgerechnet jetzt das, was ein Unternehmen tut, wenn es seine Vertriebspartner nicht mehr braucht.

Erinnern Sie sich an die 7.000 Kunden, die im August fehlten? An den langsamen Quartalsstart, den die eigene CEO einräumte? Das ist der Moment, in dem ein Ökosystem seine Evangelisten am dringendsten braucht — die Leute, die das Produkt in Räume tragen, die der Direktvertrieb nie betritt. Genau in diesem Moment führt HubSpot eine Mitgliedsgebühr für Partner ein, kürzt Provisionen und stellt ein ganzes Partnerprogramm ein.

Man muss das nicht empört finden, um es bemerkenswert zu finden. Ein Unternehmen, das seiner Position sicher ist, besteuert seinen Vertriebskanal nicht mitten in der Krise. Dass HubSpot es trotzdem tut, lässt genau zwei Lesarten zu. Entweder rechnet das Unternehmen damit, die Partner künftig nicht mehr zu brauchen, weil der Direktvertrieb und die KI die Lücke füllen sollen. Oder es braucht das Geld der Partner kurzfristig dringender als ihre Loyalität langfristig. Beide Lesarten sollten jeden beunruhigen, der auf dieser Plattform ein Geschäft gebaut hat.

Die Chronologie steht in HubSpots eigenen Dokumenten:

Quellen: HubSpot „2023 Solutions Partner Legacy Commission Plan"; „Understanding Your Partner Commissions"; „2026 Entry and Tiers Policy for HubSpot Solutions Partners".

Sechs Verschärfungen in drei Jahren, jede für sich zu klein für eine Schlagzeile. Aus „wir werden gemeinsam alt" wurde eine Mitgliedsgebühr von 400 Dollar im Monat für das Recht, weiter zu verkaufen.

Für viele Partner ist das eine persönliche Geschichte — Existenzen, die auf einem Versprechen gebaut wurden, das nun einseitig kassiert wird. Ich verstehe die Wut, und sie ist berechtigt. Aber sie ist nicht mein Punkt. Mein Punkt ist kühler und für HubSpot unbequemer: Es ist kein gutes Zeichen für die Gesundheit einer Plattform, wenn die Leute, die sie am besten kennen, gerade anfangen, ihr Geschäftsmodell gegen sie abzusichern.

Zwei Details aus der Chronologie lassen mich nicht los.

Das erste ist ein Satz. Zur Frage, wann ein Partner einen Kunden „aktiv managt" und damit seine Alt-Provision behält, schreibt HubSpot, die Bewertung liege im alleinigen Ermessen des Unternehmens, und die Entscheidung sei endgültig. Nicht überprüfbar, nicht verhandelbar. Man liest ihn zweimal, um zu verstehen, was er mit einem Geschäftsmodell anstellt, das auf ihm ruht.

Das zweite steht im Vertrags-Update vom November 2025: Feedback von Partnern zu Produkten, Preisen und Programmen geht in HubSpots Eigentum über, ohne Bezahlung, ohne Nennung. Wir dürfen weiter erklären, wie das Produkt besser wird. Wir dürfen nur nicht mehr erwarten, dass uns gehört, was wir sagen.

Man könnte einwenden, HubSpot stehe damit nicht allein — auch andere Plattformen dünnen ihre Partnerprogramme gerade aus. Stimmt, und es ist ein eigenes Thema. Aber es ändert nichts an der Sache hier. Dass andere denselben Weg gehen, macht ihn nicht partnerschaftlicher.

Ein Partner ist jemand, mit dem man Risiko teilt. Wer Risiko weitergibt und Ertrag behält, hat keine Partner. Er hat einen Vertriebskanal, den er nicht bezahlen muss — und den er, wenn es eng wird, zur Kasse bittet.

Und was ist mit uns?

Jetzt der Teil, den ich lieber ausließe.

Ein Beraterblog, der Agenturen durch die neuen Regeln lotsen will, gibt einen Rat, der wie eine Nebenbemerkung klingt und ein Geständnis ist: Man solle jetzt die eigenen Preise erhöhen und die Finanzmodelle so umbauen, dass sie auch ohne HubSpot-Provisionen profitabel seien.

Der Satz bedeutet: Ein relevanter Teil dieser Branche war es vorher nicht. Wir haben Software empfohlen, an der wir zwanzig Prozent verdienten, und diese Empfehlung Beratung genannt.

Ich nehme mich nicht aus. Ich habe Jahre damit verbracht, ein Ökosystem zu verteidigen, das mich bezahlte. Die Frage ist nicht, wie HubSpot uns das antun kann. Sie ist, warum meine Empfehlung überhaupt an eine Provision hing — und was sie dann wert war.

Wer sein Urteil an eine Provision hängt, verkauft kein Urteil, sondern eine Platzierung. Und wer beim Wegfall der Provision plötzlich fragt, ob er das Produkt noch guten Gewissens vertreten kann, beantwortet damit auch, was das Gewissen vorher wert war.

Das ist der unangenehmste Absatz dieses Textes, und er richtet sich an mich wie an alle anderen.

Und weil wir bei unbequemen Wahrheiten sind: Analysten führen den Auslöser des ganzen Ausverkaufs unter anderem auf agentische KI-Werkzeuge zurück — Werkzeuge, die Aufgaben übernehmen, für die man bisher Software-Abos brauchte. Ich schreibe diesen Text mit einem solchen Werkzeug. Man kritisiert HubSpots Preise also nicht aus einer neutralen Ecke, sondern aus genau der Zukunft, die HubSpots Aktie gerade nach unten zieht. Das entschuldigt nichts von dem, was oben steht. Aber es sollte den Ton demütig halten.

Der Zettel

Ist HubSpot am Ende? Nein — und wer das behauptet, verkauft ein anderes CRM.

Das Unternehmen verdient so gut wie nie: im zweiten Quartal 2026 ein Gewinn je Aktie von 3,26 Dollar, 306.000 Kunden, ein freier Cashflow von 168 Millionen Dollar, ein um eine Milliarde aufgestocktes Rückkaufprogramm. Das Produkt ist gut, das kostenlose CRM weiterhin eines der großzügigsten am Markt. Und HubSpot hat 2025 nachgebessert: Standard-Enrichment wurde kostenlos, das Credit-Modell billiger, es gibt 28-Tage-Trials.

Aber die Kombination ist der Punkt, und der Markt hat sie am 5. August benannt. Wachstum verlangsamt sich, Profitabilität steigt, die Neukunden bleiben aus, und die Bestandskunden werden dichter monetarisiert: Sitze, verfallende Credits, Add-ons, Partnergebühren, härtere Bindung. Analysten nennen das Harvest Mode, Ernte-Phase. Man wächst nicht mehr in die Breite, man holt mehr aus dem, was schon da ist.

Und ich will gerecht bleiben: Ein Teil dieses Drucks ist nicht HubSpots Schuld. Die Angst vor der KI trifft die ganze Branche, und sie trifft ein Unternehmen mit Mittelstandskunden und Wachstumsbewertung härter als die trägen Großen — dort werden Budgets zuerst gekürzt, dort wechselt man am schnellsten zum billigeren KI-Agenten. Man kann einem Unternehmen nicht vorwerfen, dass der Boden unter einem ganzen Geschäftsmodell weich wird.

Was man ihm vorwerfen kann, ist die Choreografie. Nicht die Preise — die darf ein Unternehmen verlangen, was der Markt trägt. Sondern die Art, wie sie versteckt werden: die Onboarding-Gebühr, die erst in der Kalkulation auftaucht, wenn unterschrieben ist. Die Credits, die verfallen und sich selbst hochstufen. Ein Unternehmen unter Druck darf die Preise erhöhen. Es muss nur den Mut haben, es zu sagen.

Und dann ist da der Umgang mit den Partnern, der für mich am schwersten wiegt — nicht, weil er am meisten schmerzt, sondern weil er am meisten verrät. Ein Kurssturz ist Wetter; er trifft die ganze Branche. Eine Provisionskürzung in sechs Etappen ist eine Entscheidung, und sie fällt ausgerechnet in dem Quartal, in dem der Direktvertrieb stockt. Ein Unternehmen, das seinen Vertriebskanal besteuert, während seine eigenen Kundenzahlen einbrechen, sagt damit mehr über seine Lage aus als jede Investorenfolie.

Das ist kein Verbrechen, sondern eine Phase. Jeder Marktführer kommt dorthin. Was ihn in dieser Phase auszeichnet, ist nicht, ob er fester zugreift — sondern ob er es zugibt.

Die Firma, die der Welt beibrachte, dass man nicht zuschlagen muss, um zu gewinnen, hält heute fest und nennt es Tanzen.

Praktisch heißt das für alle, die auf HubSpot bauen, zweierlei. Rechnen Sie die TCO über drei Jahre und mit den Sitzen als Hauptposten, nicht mit der Plattformgebühr. Und wenn Sie als Partner an diesem Ökosystem hängen: Bauen Sie Ihr Geschäft so, dass es ohne die Provisionen trägt. Nicht aus Groll — sondern weil die Chronologie oben ziemlich deutlich sagt, wohin die Reise geht. Dass die Partner genau das gerade tun, ist übrigens das ehrlichste Marktsignal, das es zu HubSpot derzeit gibt. Die Leute, die das Produkt am besten kennen, sichern sich ab. Das sollte niemanden kaltlassen — HubSpot am wenigsten.

Der Rest war ohnehin schon einmal gesagt. Nützlich sein. Warten können. Gewinnen, ohne zuzuschlagen.

Der Champion hat es nicht vergessen. Er hat sich entschieden, es nicht mehr zu tun — zuerst bei denen, die am genauesten hinsehen.

Zu den Zahlen: Alle Preis-, Vertrags- und Programmangaben stammen aus öffentlich zugänglichen HubSpot-Quellen (Preisseiten, Knowledge Base, Solutions Partner Program Policies) sowie aus SEC-Einreichungen und Earnings-Calls, Stand August 2026. Die TCO-Zahlen sind eigene Modellrechnungen auf Basis von Listenpreisen ohne Rabatte und stellen Schätzungen dar, keine Angebote. HubSpot erhebt keine branchenspezifischen Preise; Unterschiede resultieren aus branchentypischen Konfigurationsannahmen. Der Preis des Transactional-Email-Add-ons (600 $/Monat) stammt aus Drittquellen und ist nicht auf HubSpots öffentlicher Preisseite ausgewiesen. Bewertungen und Schlussfolgerungen sind Meinungsäußerungen des Autors auf Grundlage der genannten Tatsachen. Preise und Programmbedingungen ändern sich; maßgeblich ist stets die aktuelle Dokumentation des Anbieters.

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